面对QQ音乐等强劲对手 网易云音乐如何突围

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　　从一个引子出发，聊一下产品经理最基本的思维逻辑：目标——问题——解决方案。

　　如何低成本的快速获取大量目标用户

　　而不是与竞争对手持久战?

　　如何能低成本的快速获取大量目标用户，而不是与竞争对手持久战?

　　这在如今的互联网上并不常见。现在，大部分行业都已经是竞争多时的红海，而蓝海市场的技术、资源壁垒非常之高，一般产品望尘莫及。在竞争激烈的红海市场中，怎样才能做到四两拨千斤呢?

　　有效的办法是深入的思考用户的需求重点、竞争对手真正薄弱的地方、自己能发挥巨大优势的地方，将这三者结合起来：

　　用户的需求重点：通常是用户选择产品时的需求痛点，或者是用户迁移产品时的主要成本所在;

　　竞争对手薄弱之处：竞争对手可能在某些地方有优势，但不要放过竞品的每个弱点，并且要去放大这些弱点;

　　自己产品的优势：结合上面两个考虑，将它们转化成自己产品的优势，就可以拨动千斤之重的竞争对手用户群。

　　网易云音乐的导入歌单功能，是一个典型的四两拨千斤的案例。在竞争对手通过版权投入、推广资源来进行市场份额的争夺的时候，网易云音乐则是用一个相对成本要小得多的功能，去吸引那些想要更换音乐App的用户。

　　最终这个功能为网易云音乐带来了近百万的活跃用户，如果按照获取一个活跃用户10元～20元的市场价格来算，这个功能就价值数千万的市场推广费用。我们可以复盘网易云音乐的导入歌单，看看能发现什么。

　　新产品，怎么制定合理化的目标?

　　在网易云音乐诞生不久的2013年，在线音乐App市场是一个激烈竞争的红海市场。那时，移动互联网已经进入高速发展期，智能手机的出货量达到顶峰，几乎每一个网民都是有智能手机的。而音乐作为智能手机用户Top 5的需求之一(社交、新闻、购物、视频、音乐)，是智能手机用户必然会安装的应用。

　　市场上的选择很多：积累数年的老牌播放器酷狗音乐、酷我音乐、QQ音乐、百度音乐;随着移动互联网逐渐兴起的天天动听、多米音乐;逼格比较高的虾米音乐、豆瓣FM。

　　因此，网易云音乐面对的情况，是每一个新用户，都有极大可能是从其他产品迁移过来的。于是目标就是：从竞争对手那获取新用户。

　　从竞争对手获取用户很难

　　网易云音乐是怎么做的?

　　而用户的迁移成本，正是每个音乐App想从竞争对手那获取用户的头疼问题。在这几个用户Top 5需求中，社交和音乐的迁移成本最大。

　　社交的迁移成本是用户关系，沉淀下来的用户关系非常稳固，想要迁移很困难。而音乐的迁移成本，则是音乐内容版权，和用户在产品上长时间使用留下来的收藏的音乐列表。

　　前者通常是以亿人民币计算的竞争壁垒，在盗版横行的当时，这个打法性价比的确不高。网易云音乐除了去购买音乐版权之外，团队也给自己提了要求，有没有性价比更高的获取竞争对手的用户的方法?

　　我们把目光聚焦在用户收藏的音乐列表上。如果收藏的歌曲数量在几十上百首，在更换产品迁移列表时要一首首的重新添加，这个成本会让绝大部分用户都望而却步，哪怕一个产品体验再好、内容再独家，用户更换产品的难度也是非常大。

　　因此我们的问题就转化成了：

　　如何能让用户克服迁移已有的收藏音乐列表的困难?

　　还没有形成大量收藏音乐列表的用户，存在吗?他们在哪里?

　　这是一个很典型的“目标——问题——解决方案”的逻辑思维过程，基本上是产品经理最常用的一套思考方式，它有这么几个要点：

　　目标定义清晰。确保这个目标就是产品战略上的重要目标，并且一句话就能描述清晰。在这个案例中，目标即是：从竞争对手那获取新用户。

　　目标到问题的分解，推导路径严谨。比如最终问题互斥、并集完整。这个案例里的推导路径是：从竞争对手那获取新用户——新用户迁移成本高——如何降低用户的迁移成本，或有没有迁移成本低的用户?

　　明确了要解决的问题，之后的设计解决方案，就是产品经理最基础的工作。我们接下来详细讲述。

　　☞ 如何让用户迁移已有的收藏音乐列表?

　　最直接的，我们会联想到让用户可以将原产品的音乐列表转移到新产品中。这个在其他的互联网领域挺常见，例如博客、邮箱、浏览器收藏夹等，都有类似的功能。

　　迁移列表的确能命中用户的需求痛点，只要做到需要用户操作的成本简单，一键完成迁移，对用户来说是非常方便的。

　　再来从竞争对手的薄弱之处和自己产品的优势的角度来考虑，我们以豆瓣FM和虾米音乐为例。

　　在2013-2014年，豆瓣FM的用户能累积成百上千首红心音乐，但是它有一个很大的问题：用户不能将红心音乐下载下来，用户也不能点播某首红心音乐，这受限于豆瓣FM的版权因素。

　　同样的，虾米音乐的用户也会累积很多的喜欢的音乐，它同样有个隐患，就是用户需要付出虾币，才能下载音乐，这也是受限于虾米的版权因素和营收考虑。

　　用户收藏的音乐不能免费下载，是这两款产品的薄弱之处。

　　而网易云音乐成立之初，定位就是鼓励用户听到全世界的好音乐，在曲库上提供的是320K的高品质音乐，并且允许用户免费下载。

　　产品上有丰富的歌单，各种口味的用户都能在其中发现对味的音乐，并且从播放到下载，没有任何限制，体验非常流畅。这一个闭环，正是网易云音乐的优势所在。而这个优势，恰好对准了竞争对手的薄弱之处。

　　因此我们在考虑用户迁移已有的收藏音乐列表的时候，会同时将上面这两个因素也考虑进去。如何结合在一起，四两拨千斤的满足用户需求，获取大量的用户?

　　分析到这里，答案其实显而易见了，网易云音乐引导新用户将自己在其他产品的收藏音乐列表导入进来，并且主打导进来之后就可以免费下载320K高品质音乐：

　　用户只需要简单的认证自己的帐号，就能一键导入原产品的收藏音乐列表，在网易云音乐中形成新的歌单;

　　歌单中可以免费下载320K高品质音乐。在这个功能传播点上，也预埋这个好处;

　　做歌单的达人们，也很方便的将自己在原产品上发布的优质内容导入。

　　在这些环节中，网易云音乐没有主动的去宣传导入歌单这个功能，而是依靠用户自发去传播。

　　在微博、贴吧、知乎、微信朋友圈，用户会宣传网易云音乐这个好处：“在其他音乐产品里积累的音乐可以很方便的一键迁移过来，还能免费下载320K的高品质音乐，简直不要太棒。”

　　而越是收藏音乐数量多的用户，越有可能是音乐人群中的意见领袖，对周围的人越有辐射影响力，因而传播的就越广。

　　☞ 还没有形成大量收藏音乐列表的用户，他们存在吗?

　　在思考这个问题的过程中，我首先从自己出发，回想了一下自己从小到大的听音乐的历程：

　　1. 初中的时候，第一次接触流行音乐，是从听周杰伦的磁带开始;

　　2. 父母的朋友送了我一个Mp3，里面存着200多首歌，大部分还都是英语的，让我“大开耳界”。第一次知道M2M、后街男孩、小红莓;

　　3. 但在高中前，都没有形成自己的音乐喜好，都是有什么听什么。跟随着班里同学听，那会儿男生都迷周杰伦。我们还聚在一起讨论第一届我型我秀;

　　4. 到了高中，受同学影响逐渐接触到港台流行音乐，开始崇拜偶像Beyond、张国荣，这时候有了比较明确的音乐喜好倾向;

　　5. 在高三的时候，受女朋友的影响，接触到了欧美的摇滚、金属乐队，音乐口味更加确定了。

　　这时候认识了Linkin Park、Guns N’ Roses、Nightwish，后两者成为了之后十几年一直非常喜欢的乐队。在这个阶段，我形成了此后一直延续的音乐口味：欧美的摇滚音乐。也开始了记住乐队名字、喜欢的歌曲名字，有了将他们收藏起来的意识。在此之前，我只收藏过陈奕迅、张国荣、Beyond的专辑。而在此之后，我收藏了大量乐队的音乐，随着当年酷狗P2P音乐的流行，我开始在电脑上下载并存储它们;

　　6. 到了大学和工作之后，音乐的口味和收藏习惯是高中的延续，没有太大的变化。喜欢的音乐和艺人越来越多，而行为习惯基本保留下来。

　　在思考自己的过程中，我从中总结了一些规律：

　　用户音乐口味的形成，有可能是受周围环境的影响;

　　在形成口味时，开始养成收藏自己喜欢的音乐的习惯;

　　口味形成之后，会有自己明确的喜欢的艺人。这个口味在之后会发展，但较难完全改变，更多是一些扩展;

　　口味形成的越久，自己收藏积累的音乐就越多。

　　此后我又去做了一些定性的用户调研来验证，基本上用户是符合这个规律的，逻辑上也是通顺的。因此，还没有形成大量收藏音乐列表的用户，是存在的，很大一部分就是年轻人，在音乐口味还没有形成的时候。这些用户主要是大学生、高中时、初中生。

　　此外，年轻的用户还没有被现有的音乐产品教育，形成固有的使用习惯。有固定音乐口味的用户，对于发现音乐的需求是偏弱的，更多是播放自己已经收藏下载的音乐。而年轻人则有更多可能性、可塑性。

　　网易云音乐如果主打这部分用户，一方面可以避开迁移已有的收藏音乐列表成本太高的问题;另一方面也是利用自己产品的特点，去培养他们更好的发现音乐的习惯。而陪伴网易云音乐成长起来的这批年轻人，他们养成的新的习惯，则很难再被其他竞争对手改变。

　　其他产品只有与网易云音乐去竞争年轻的用户，在这个用户群上，竞争对手的先发优势就不是那么明显了，而相对老化的产品定位、体系，反而成了自身的劣势。

　　总结

　　在这个案例中，为了获取新用户，网易云音乐与其与对手死磕全范围的用户群，不如选择可以四两拨千斤的用户需求部分。其关键点就是要结合用户需求、竞争对手的薄弱之处、自己产品的优势三方面来思考，寻找突破口。

　　整个思考过程，围绕着“目标——问题——解决方案”展开，每向前一步，需要回过头来思索一下方向和路径有没有走偏。

　　需要强调的是：这里不止是一个纯粹的逻辑过程，也会有许多经验判断、想象预设的偏感性的部分。这个方法要运用的好，更多还是依赖于产品经理对业务和用户的理解深度。